דינמיקה של הטמעת שינוי בארגון

חברת מזון ומובילה פנתה אלינו כדי שנסייע לה להטמיע שינוי שהחל באחת מיחידותיה המרכזיות. השינוי התבטא בדרכי העבודה של היחידה מול אלפי לקוחות ובהגדרת התפקידים, והשפיע הן על אנשי היחידה והן על הגורמים שבאו עמם במגע. אף כי השינוי היה עלול לגרום לחלק מהלקוחות לנטוש את החברה, היו חייבים לבצעו כדי להתמודד כהלכה עם אתגרי השוק.

האיבחון
לפני שניגשנו להכנת תוכנית מיפינו את השטח באמצעות ראיונות עומק עם מנהלים ועובדים. רצינו להבין איך נתפס השינוי ומה עמדות המנהלים כלפיו, לבדוק מה העובדים קלטו, לבחון את ציפיות המנהלים מהתהליך ולאבחן חולשות וחוזקות.
המנהלים נשאלו כמה שאלות: מדוע אתם עושים את השינוי ומה המצב שמחייב את השינוי הזה, מה יהיו ההשלכות על החברה אם השינוי לא יבוצע, על איזו קרקע “ינחת” השינוי, מהם היעדים העסקיים של השינוי, וכיצד תדעו שהשגתם את מטרתכם?
כתוצאה מהאבחון הצלחנו לבודד את כל השינויים ותת השינויים שהתהליך היה עתיד ליצור בארגון, פילחנו את קהלי היעד הפנימיים והחיצוניים על פי מידת ההשפעה של התהליך והפער שהוא ייצור בין מה שהעובד הורגל אליו עד כה ובין המציאות החדשה. במקומות שהפער היה גדול ידענו שיש להשקיע יותר כדי להסביר את השינוי ואת משמעויותיו.

המיתוג הפנימי
כמו בשיווק חיצוני מיתגנו את התהליך. מותג אמור לייצג את ערכי המוצר, ובמקרה שלנו, את ערכי השינוי. ביצענו קמפיין באתרים שבהם נהגה לבקר היחידה הצפויה לעבור את השינויים המשמעותיים ביותר. באותם אתרים תלינו פוסטרים, דגלים ושלטים ממותגים, חילקנו שי ממותג, שלחנו אי-מיילים וביצענו אירוע השקה.

ידיעה, הבנה ומחוייבות
מטרתנו הייתה להביא את 50 האנשים שעתידים היו להיות המושפעים ביותר מהשינוי, “המעגל הראשון”, למצב שבו יצהירו כי הם מחויבים למסרי השינוי. לשם כך השתמשנו בכלים דו כיווניים שיפורטו בהמשך.
במקביל פעלנו בקרב 300 איש נוספים – “המעגל השני”, שהושפע מהשינוי באופן עקיף – כדי להביאם להבנה מלאה ומעמיקה שלו.
גם את שאר אנשי הארגון רצינו להביא לידי הבנה, גם אם הם יושפעו מהשינוי רק בעתיד. השקענו מחשבה רבה בניסוח המסרים והעברנו את המידע לכלל אנשי החברה באמצעות כלים חד כיווניים – עלון, מכתב מנכ”ל ופרסומים בעיתון החברה ובאינטרה-נט.

היגיון לצד הרגש
למעגל הראשון גיבשנו מסרים רציונליים ואמוציונליים. מטרת המסרים האמוציונליים הייתה לשמר בעובדים את גאוות היחידה ואת התחושה שהם חלק מחברה גדולה ומצליחה, בעלת אתגרים משותפים. המסרים הרציונליים תמכו בהצגה של השינוי כהזדמנות, כבסיס לשיפור השירות, התדמית והקשר עם הלקוח, וכאפשרות להגדלת המכירות והרווחיות של החברה. כעת, משגובשו המסרים, בנינו למעגל הראשון כלים דו כיווניים: מצגת למפגש מנהלים עם עובדים, ובה מתואר השינוי והיעדים שלו; ומפגשי “שולחנות עגולים” שנערכים עוד היום, מדי חודש.

המפגש עם הלקוחות
הכנו גם ערכת תקשורת למפגש עם לקוחות. הערכה כללה מצגת פשוטה על השינוי, חוברת שאלות ותשובות, חומר רקע, עלון הסבר ושי צנוע. החומרים הוגשו בתוך קלסר מודולרי המאפשר להוסיף חומרים בהמשך. הערכה חולקה למנהלים ולעובדים במהלך סדנה בת יומיים שבה התמודדנו עם תסריטים שעלולים לשבש את התוכנית המקורית. בסיום הסדנה צוידו המשתתפים בקטלוגים ממותגים לחלוקה ללקוחות. בהמשך הצטרפנו לאנשים בשטח וסיפקנו להם מערך תמיכה הכולל שיחת טלפון יומית. מהשיחה למדנו על המפגשים עם הלקוחות, על תגובותיהם ואילו שאלות נשאלו במהלכם.

בקרה, מדידה ושיפור
הפעילויות כולן לוו במדידה – הן של הכלים והן של התוצאה. המדידה התבצעה באמצעות ראיונות (לעתים, ספונטניים), קבוצות מיקוד, שאלונים וסקרים.
קיימנו סקר בקרב מדגם מייצג של לקוחות ושאלנו אם הבינו את השינוי והאם הוא תוקשר להם כראוי. רוב ההערות שהתקבלו יושמו.

סוד ההצלחה
המדידות הראו כי השינוי הצליח. גם הלקוחות החיצוניים היו מרוצים מתיקשורו ומביצועו בפועל, והבינו את יתרונותיו. באמצעות השינוי מיצבנו את הלקוח שלנו כחברה המובילה את השוק בתחומה והצלחנו להפוך את השינוי להזדמנות ולפלטפורמה לשיפור תהליכי עבודה.

הסיבות להצלחה
הנכונות להיות קשובים זה לזה ולהשתפר באופן מתמיד היא אחת הסיבות להצלחה, סיבה נוספת היא שינוי הגישה בקרב המנהלים שהובילו את התהליך. שינוי הגישה יצר אצל המנהלים מוטיבציה ועבודת צוות. בעקבות התהליך מאמינים המנהלים שבכל שינוי יש משהו טוב – הזדמנות!